Wer eine Position im Ausland zu vergeben hat, muß bei der Auswahl eines Bewerbers nicht nur dessen Fach- und Führungskompetenz beurteilen, sondern auch seine Fähigkeit, sich in im Ausland zurechtzufinden, wohlzufühlen und akzeptiert zu werden, denn die interkulturelle Kompetenz hat großen Einfluß auf den Erfolg der ausgesuchten Führungskraft. Wenn schon die sogenannte Firmenkultur von Betrieb zu Betrieb stark unterschiedlich ist und die Integration eines neuen Mitarbeiters manchmal erheblich erschwert, umsomehr tut dies die unterschiedliche Kultur zweier Länder. Deshalb suchen Firmenchefs für die Leitung ihrer Auslandstöchter vermehrt Kandidaten, die bereits im Lande wohnen und arbeiten, wobei diese Einheimische oder Landsmänner sein können, die schon lange im Ausland tätig sind.
In Brasilien, wo wir mehrere Geschäftsführerpositionen besetzen konnten, findet man bei großen deutschen Firmen immer weniger Expatriates, weil diese erstens teuer und zweitens schwierig zu finden sind. Der Expatriate ist nicht nur deshalb teuer, weil er meist mehr verdient als der Brasilianer, sondern weil er oft schon eine auch sprachenbedingte lange Einarbeitungszeit braucht und weil seine Rückführung ebenfalls Geld kostet und diese manchmal aus so prosaischen Gründen wie Probleme mit der Ehefrau, die sich im fremden Land nicht einleben kann, notwendig wird. Deshalb gibt es bei manchen Konzernen die Regel, daß Mitarbeiter der zweiten Führungsebene, die auf Dauer im Ausland bleiben möchten, ihren Gesandtenvertrag nach drei bis fünf Jahren gegen einen einheimischen Vertrag eintauschen müssen.
Wer der Usancen- und Branchenvertrautheit im fremden Land mehr Gewicht zumißt als dem Stallgeruch, sucht deshalb anstelle eines Bewerbers aus dem eigenen Hause einen Einheimischen als Führungskraft, der dann oft das umgekehrte Sprachproblem hat, wenn er die im Mutterhaus gesprochene Sprache nicht beherrscht. Gute Englischkenntnisse beheben dieses Problem, verhindern aber nicht, daß der neue Mann nun im Mutterhaus ein Ausländer ist, der sich eventuell mit der dortigen Landeskultur nicht auskennt.
Hier muß der Personalberater besonders vorsichtig bei der Vorauswahl der Kandidaten und seiner Empfehlung sein, der Berater sollte deshalb unbedingt ein Landeskenner sein und auch die Landessprache beherrschen, wenn er den ausländischen Kandidaten richtig beurteilen will. Gerade in Brasilien kommt erschwerend hinzu, daß es keine Arbeitszeugnisse gibt, man muß sich zunächst auf oft noch nicht einmal vom Bewerber selbst geschriebene Lebensläufe verlassen, dann auf den eigenen Eindruck und nicht zuletzt auf sorgfältig recherchierte Referenzauskünfte. Der Weg, einen Landsmann, der schon lange im Ausland lebt und arbeitet, für die zu vergebene Position zu wählen, ist oft kein Ausweg, sondern ein Irrweg, wie es unsere Praxis zeigt. So kommt ein Einheimischer als vertriebsorientierter Geschäftsführer oder Personalleiter oft besser bei seinen eigenen Landsleuten an als ein Ausländer und erzielt auch besserer Ergebnisse. Wenn es sich um eine technologielastige Position im Produktions- oder Entwicklungsbereich handelt, hat wiederum der Ausländer, speziell der Deutsche, gute Karten, weil ihm der Brasilianer oft mehr zutraut als den eigenen Landsleuten.
Wichtig ist für den Auftraggeber auch, dass er sich auf die Fachkenntnisse des Beraters bei der Arbeitsvertragsgestaltung stützen kann, denn hier muß unbedingt die brasilianische Gesetzgebung berücksichtigt werden. Was es hier zu beachten gilt und welche Hürden bei der Visumserteilung für einen erfolgreichen Bewerber, der als nicht in Brasilien lebender Ausländer keine brasilianische Aufenthalts- und Arbeitsgenehmigung hat, zu nehmen sind, wird in einem anderen Artikel behandelt werden.
