Über den Seitenhieb auf Schwimmbad und Tennisplatz musste ich schmunzeln, auch ich hatte darunter schon "zu leiden", denn in Südafrika gehörten diese Dinge zum Standard auch der Mittelschicht, aber in Deutschland sagte ein wohl neidischer Kollege: "Der lebt ja besser als unser Präsident!" Dabei hatte dieser selbst in Südafrika gelebt, war aber wohl zu geizig, sich obige Attribute zu leisten.
Was für den Einen eine Chance ist, bedeutet für den Anderen eine Strafversetzung. Ich begegnete nach meiner Entscheidung, einen Vorstandsposten in Brasilien anzunehmen, dem Betriebsratsvorsitzenden und AR-Mitglied meines damaligen Arbeitgebers, mit dem ich als leitender Angestellter zwar keine Berührung hatte, der mich aber durch einen Vortrag kannte, den ich vor dem Betriebsrat über Wertanalyse gehalten hatte. Der besagte Herr, der auch SPD-Stadtrat war, fing mich auf dem Parkplatz ab und sagte mir: "Ich habe gehört, Sie müssen nach Brasilien gehen. Sie wissen doch, ich bin im Aufsichtsrat, wenn Sie hier bleiben wollen, sagen Sie es mir!" Worauf ich nur antworten konnte: "Ich muß nicht, ich darf!".
Bevor ich den Artikel wiedergebe, noch eine andere Erinnerung. Diese betrifft eine Karikatur, auf der ein "Heimkehrer" in einem Großraumbüro an seinem Schreibtisch sitzt, der von der Statue einer Negerin geschmückt wird. Vor ihm stützt sich ein Kollege auf dem Schreibtisch ab und fragt hämisch: "Und in Afrika sollen Sie sogar eine Sekretärin gehabt haben?"
AUS DEN AUGEN, AUS DEM SINN
Die Rückkehr kann grausam sein
Ab ins Ausland, weit weg von zu Hause, das wollte Uwe Kirschner schon immer. Gelandet ist er vor knapp einem Jahr in Santiago de Chile, zusammen mit seiner Frau und seinen zwei kleinen Kindern. Kirschner ist dort Geschäftsführer von Bosch. Er mag die Atmosphäre der südamerikanischen Metropole, auch wenn er seine Gewohnheiten ändern musste. Shoppen und Flanieren wie in Stuttgart gehören nicht zum chilenischen Gemüt. Auch dass seine chilenischen Kollegen spontane Zusammenkünfte wochenlang geplanten Meetings vorziehen, musste der Deutsche erst lernen. Kirschner ist einer von 2700 Mitarbeitern, die im vergangenen Jahr für Bosch im Ausland tätig waren. Nach ihrer Rückkehr sollen die Entsandten ihre neuen Erfahrungen im schwäbischen Hauptquartier einbringen.
Mit diesem Anspruch entsenden zahlreiche Unternehmen ihre Mitarbeiter in ferne Länder. Doch nicht immer läuft alles glatt. Laut einer neuen Studie der Unternehmensberatung Deloitte haben deutsche Firmen noch immer viele Probleme, wenn es um den internationalen Einsatz von Mitarbeitern geht. Ein Drittel der befragten Firmen beklagen einen Mangel an qualifizierten Kandidaten. Doch nicht nur das. Wer sich bereit erklärt, mit Kind und Kegel ins Ausland zu ziehen, wird von den Unternehmen häufig grundlos verheizt. Die Zahlen der Studie ernüchtern: Ein Drittel der Heimkehrer verlässt noch im ersten Jahr nach der Wiederankunft in Deutschland frustriert den Arbeitgeber, weil vernünftige Anschlusspositionen fehlen. „Das ist ein erschreckendes Ergebnis“, sagt Udo Bohdal von der „Human Capital Advisory“ von Deloitte.
Einst uninteressant: Interkulturelle Kompetenz, Integration
Es mangele an vielem, erzählt Helga Bailey, Leiterin von „Start up Services“. Der Münchner Dienstleister berät seit den achtziger Jahren Unternehmen, die Mitarbeiter in alle Welt entsenden. Damals war ihre Kundschaft ausnahmslos amerikanisch. Die Deutschen sahen Intermezzi im Ausland meist pragmatisch entgegen. Die Vorbereitung erledigte die Sekretärin des Personalchefs nebenbei. Es lag an ihr, sich über die aktuellen Steuer- und Sozialversicherungsbestimmungen im Gastland zu informieren. Von interkultureller Kompetenz, Integration und der Familienproblematik wollte niemand etwas wissen. Ob der Partner arbeiten will, welcher Kindergarten passt, welche kulturellen Eigenarten lauern – all das sind Fragen, die gerade mittelständische Unternehmen noch immer unbeantwortet lassen, sagt Bailey. Getreu dem Motto: „Es wird sich fügen.“ Dabei trüben oft schon banale Dinge die Laune. Bailey musste kürzlich einem südafrikanischen Pärchen, das von Singapur nach Deutschland kommt, traurige Kunde überbringen. Wegen der hohen Einfuhrkosten mussten die beiden ihre Sammlung erlesener Weine in Asien zurücklassen.
Die Vorbereitung der sogenannten Expats gilt unter Fachleuten als besonders wichtig. Und trotzdem schneiden viele Unternehmen in dieser Hinsicht miserabel ab. „Sie schauen oft nur auf die Qualifikation des Mitarbeiters, nicht aber auf sein Umfeld“, sagt Bailey. Häufig unterschätzt wird die Rolle des Partners, der seinen Job aufgibt und im Ausland so schnell nichts Passendes findet. Auch Familie Kirschner musste darüber diskutieren. Für die Frau, in Deutschland noch als Spanischlehrerin in Lohn und Brot, gab es in Chile keine angemessene Stelle. Doch in diesem Fall sorgte der Arbeitgeber vor. Bosch zahlt Kirschners Gattin eine Weiterbildungspauschale. Mit dem neuen Unterrichtsmaterial für Baden-Württemberg hält sie sich nun auf dem Laufenden.
Neues Leben gewöhnungsbedürftig
Das neue Leben in Südamerika ist für die Kirschners häufig noch gewöhnungsbedürftig. Eine Erfahrung, die nahezu jeder Entsandte macht. Deshalb sei die Schulung interkultureller Kompetenz so wichtig, sagt Brigitte Hild, Geschäftsführerin des Internetportals Going Global, das Expats und deren Angehörige online berät. Ein Manager, der entsandt wird, um etwa im Tochterunternehmen in Japan die Führungsebene zu schulen, muss schnell lernen, einen patriarchalen Ton anzuschlagen. Doch selbst was den Deutschen auf den ersten Blick kulturell artverwandt erscheint, birgt bisweilen die ärgsten Fallstricke.
Es mag banal klingen, erzählt Hild, aber ein deutscher Manager in Frankreich sollte seine Geschäfte auch in der Landessprache erledigen. Denn dem Franzosen, das dürfte sich mittlerweile herumgesprochen haben, ist die eigene Sprache heilig. Die Nachbarn legen zudem auch im Geschäftsleben Wert auf „savoir vivre“. Die ersten Geschäftsanbahnungen finden zumeist bei ausgedehnten Mittagessen statt. Wer zwischen Zwiebelsuppe und Froschschenkeln ungeduldig Zahlen sprechen lassen will, sammelt Minuspunkte. Zuerst wird gespeist und über die Familie parliert, erst dann kommen die Bilanzen.
Deutsche schnell, Amerikaner unernst
Viola Skepeneit, selbst Expat bei Deloitte, hat in New York ähnliche Erfahrungen gesammelt. Während die Deutschen gerne schnell zur Sache kommen, lassen die Amerikaner anfangs den Ernst gerne mal vermissen. In den Besprechungen werden in den ersten zehn Minuten bevorzugt Soft Skills beansprucht. Hauptsächlich geht es dabei um die jüngsten Sportereignisse. So sah sich auch die ehrgeizige Beraterin bemüßigt, Baseball- und Football-Ergebnisse zu studieren. Auch vom deutschen Lieblingswort Problem sollte man besser nicht reden. Die Amerikaner haben sich dafür einen Euphemismus erdacht und sprechen von „Herausforderungen, die man meistern wird“, weiß Skepeneit. „Wer diese Dinge nicht beachtet, kann schnell auf die Nase fallen.“
Ein Expat hat es wahrlich schwer. Während er im Ausland um Leistung und richtige Etikette bemüht ist, verblassen zu Hause schon die Erinnerungen an den reiselustigen Kollegen. Nach drei Jahren in einem Tochterunternehmen in Kasachstan gerät man schnell in Vergessenheit. „Schon während des Auslandsaufenthalts sollten Expats daher gezielt Selbst-PR betreiben“, rät Brigitte Hild. Erfolgreiche Projekte sollten sie in die Mitarbeiterzeitung bringen oder im Intranet darüber berichten. Auf dem Heimaturlaub macht sich auch ein Abstecher in der Firma immer gut. So lassen sich wichtige Seilschaften pflegen, die den Entsandten regelmäßig mit dem heimischen Flurfunk versorgen.
Frust lauert überall
Denn die Rückkehr kann grausam sein. Frust lauert überall. „Es ist die schwierigste Phase“, sagt Hild. Der Entsandte sollte sich zwar vorher vertraglich um eine Rückkehrklausel kümmern. Doch wer länger als drei Jahre im Ausland ist, kann keine konkreten Anschlussjobs erwarten. „Zu schnell verändern sich die Unternehmen.“
Caroline Wiedenmann hatte dieses Problem nicht. Während ihrer Ausbildung zum Brand Manager eines großen Waschmittelherstellers setzte sie durch, früher als vom Unternehmen eigentlich erlaubt ein Jahr nach England zu gehen. Ihre Wiedereingliederung war gesichert, denn sie musste in Deutschland noch weitere Stationen durchlaufen. Obwohl im Ausland alles nach Wunsch verlief, war sie jedoch erstaunt, dass sich die Chefs nach der Rückkehr kaum für ihren Aufenthalt auf der Insel interessierten. Sie suchte nach Erklärungsansätzen: „Aus Headquarter-Sicht wurde die Auslandsentsendung zwar als wichtig, aber eher als berufliche Seitwärtsentwicklung gesehen.“
„Hier begehen die Unternehmen einen großen Fehler“, sagt Hild. „Die gesammelten Erfahrungen verpuffen einfach.“ Dabei sind sie kostbar. Immerhin verschlingt der Arbeitsplatz im Ausland im Schnitt doppelt so viel Geld wie im Heimatland, hat Bosch errechnet. Das schwäbische Unternehmen hat gelernt, das Potential seiner Teilzeit-Ausländer zu nutzen. Wenn Uwe Kirschner etwa aus Chile zurückkehrt, kann er sich über Seminare zum Länderreferenten ausbilden lassen und seine Erfahrungen aus Südamerika an die Mitarbeiter weitergeben.
Großer Fisch im kleinen Teich
Manchmal müssen Unternehmen Entsandte regelrecht in die Heimat zurückzwingen. „Manche heben im Ausland ab und werden zum großen Fisch im kleinen Teich“, weiß Hild. Manch einer sah jahrelang morgens beim Verlassen der Villa das blaue Poolwasser in der Sonne glitzern und erfreute sich am Anblick der braunen Asche, die der Wind auf dem hauseigenen Tennisplatz vor sich herjagte. In Deutschland wartet die Doppelhaushälfte mit Gartenanteil. „Das macht die Rückkehr nicht gerade einfach“, sagt Bailey. „Der Lebensstandard muss runter, die Brötchen werden kleiner.“
Uwe Kirschner weiß, dass seine Rückkehr ins Ländle eine spannende Phase werden wird. Denn auch bei Bosch muss ein Expat zuweilen Geduld aufbringen, bis die gewünschte Anschlussaufgabe frei wird. Länger als fünf Jahre in seinem Gastland zu bleiben ist für ihn aber keine Option. Er weiß, dass ausländische Mitarbeiter hier schnell „chilenisiert“ werden. Und so gerne er Chile auch mag – das möchte er dann doch nicht.
Die Rückkehr kann grausam sein
Ab ins Ausland, weit weg von zu Hause, das wollte Uwe Kirschner schon immer. Gelandet ist er vor knapp einem Jahr in Santiago de Chile, zusammen mit seiner Frau und seinen zwei kleinen Kindern. Kirschner ist dort Geschäftsführer von Bosch. Er mag die Atmosphäre der südamerikanischen Metropole, auch wenn er seine Gewohnheiten ändern musste. Shoppen und Flanieren wie in Stuttgart gehören nicht zum chilenischen Gemüt. Auch dass seine chilenischen Kollegen spontane Zusammenkünfte wochenlang geplanten Meetings vorziehen, musste der Deutsche erst lernen. Kirschner ist einer von 2700 Mitarbeitern, die im vergangenen Jahr für Bosch im Ausland tätig waren. Nach ihrer Rückkehr sollen die Entsandten ihre neuen Erfahrungen im schwäbischen Hauptquartier einbringen.
Mit diesem Anspruch entsenden zahlreiche Unternehmen ihre Mitarbeiter in ferne Länder. Doch nicht immer läuft alles glatt. Laut einer neuen Studie der Unternehmensberatung Deloitte haben deutsche Firmen noch immer viele Probleme, wenn es um den internationalen Einsatz von Mitarbeitern geht. Ein Drittel der befragten Firmen beklagen einen Mangel an qualifizierten Kandidaten. Doch nicht nur das. Wer sich bereit erklärt, mit Kind und Kegel ins Ausland zu ziehen, wird von den Unternehmen häufig grundlos verheizt. Die Zahlen der Studie ernüchtern: Ein Drittel der Heimkehrer verlässt noch im ersten Jahr nach der Wiederankunft in Deutschland frustriert den Arbeitgeber, weil vernünftige Anschlusspositionen fehlen. „Das ist ein erschreckendes Ergebnis“, sagt Udo Bohdal von der „Human Capital Advisory“ von Deloitte.
Einst uninteressant: Interkulturelle Kompetenz, Integration
Es mangele an vielem, erzählt Helga Bailey, Leiterin von „Start up Services“. Der Münchner Dienstleister berät seit den achtziger Jahren Unternehmen, die Mitarbeiter in alle Welt entsenden. Damals war ihre Kundschaft ausnahmslos amerikanisch. Die Deutschen sahen Intermezzi im Ausland meist pragmatisch entgegen. Die Vorbereitung erledigte die Sekretärin des Personalchefs nebenbei. Es lag an ihr, sich über die aktuellen Steuer- und Sozialversicherungsbestimmungen im Gastland zu informieren. Von interkultureller Kompetenz, Integration und der Familienproblematik wollte niemand etwas wissen. Ob der Partner arbeiten will, welcher Kindergarten passt, welche kulturellen Eigenarten lauern – all das sind Fragen, die gerade mittelständische Unternehmen noch immer unbeantwortet lassen, sagt Bailey. Getreu dem Motto: „Es wird sich fügen.“ Dabei trüben oft schon banale Dinge die Laune. Bailey musste kürzlich einem südafrikanischen Pärchen, das von Singapur nach Deutschland kommt, traurige Kunde überbringen. Wegen der hohen Einfuhrkosten mussten die beiden ihre Sammlung erlesener Weine in Asien zurücklassen.
Die Vorbereitung der sogenannten Expats gilt unter Fachleuten als besonders wichtig. Und trotzdem schneiden viele Unternehmen in dieser Hinsicht miserabel ab. „Sie schauen oft nur auf die Qualifikation des Mitarbeiters, nicht aber auf sein Umfeld“, sagt Bailey. Häufig unterschätzt wird die Rolle des Partners, der seinen Job aufgibt und im Ausland so schnell nichts Passendes findet. Auch Familie Kirschner musste darüber diskutieren. Für die Frau, in Deutschland noch als Spanischlehrerin in Lohn und Brot, gab es in Chile keine angemessene Stelle. Doch in diesem Fall sorgte der Arbeitgeber vor. Bosch zahlt Kirschners Gattin eine Weiterbildungspauschale. Mit dem neuen Unterrichtsmaterial für Baden-Württemberg hält sie sich nun auf dem Laufenden.
Neues Leben gewöhnungsbedürftig
Das neue Leben in Südamerika ist für die Kirschners häufig noch gewöhnungsbedürftig. Eine Erfahrung, die nahezu jeder Entsandte macht. Deshalb sei die Schulung interkultureller Kompetenz so wichtig, sagt Brigitte Hild, Geschäftsführerin des Internetportals Going Global, das Expats und deren Angehörige online berät. Ein Manager, der entsandt wird, um etwa im Tochterunternehmen in Japan die Führungsebene zu schulen, muss schnell lernen, einen patriarchalen Ton anzuschlagen. Doch selbst was den Deutschen auf den ersten Blick kulturell artverwandt erscheint, birgt bisweilen die ärgsten Fallstricke.
Es mag banal klingen, erzählt Hild, aber ein deutscher Manager in Frankreich sollte seine Geschäfte auch in der Landessprache erledigen. Denn dem Franzosen, das dürfte sich mittlerweile herumgesprochen haben, ist die eigene Sprache heilig. Die Nachbarn legen zudem auch im Geschäftsleben Wert auf „savoir vivre“. Die ersten Geschäftsanbahnungen finden zumeist bei ausgedehnten Mittagessen statt. Wer zwischen Zwiebelsuppe und Froschschenkeln ungeduldig Zahlen sprechen lassen will, sammelt Minuspunkte. Zuerst wird gespeist und über die Familie parliert, erst dann kommen die Bilanzen.
Deutsche schnell, Amerikaner unernst
Viola Skepeneit, selbst Expat bei Deloitte, hat in New York ähnliche Erfahrungen gesammelt. Während die Deutschen gerne schnell zur Sache kommen, lassen die Amerikaner anfangs den Ernst gerne mal vermissen. In den Besprechungen werden in den ersten zehn Minuten bevorzugt Soft Skills beansprucht. Hauptsächlich geht es dabei um die jüngsten Sportereignisse. So sah sich auch die ehrgeizige Beraterin bemüßigt, Baseball- und Football-Ergebnisse zu studieren. Auch vom deutschen Lieblingswort Problem sollte man besser nicht reden. Die Amerikaner haben sich dafür einen Euphemismus erdacht und sprechen von „Herausforderungen, die man meistern wird“, weiß Skepeneit. „Wer diese Dinge nicht beachtet, kann schnell auf die Nase fallen.“
Ein Expat hat es wahrlich schwer. Während er im Ausland um Leistung und richtige Etikette bemüht ist, verblassen zu Hause schon die Erinnerungen an den reiselustigen Kollegen. Nach drei Jahren in einem Tochterunternehmen in Kasachstan gerät man schnell in Vergessenheit. „Schon während des Auslandsaufenthalts sollten Expats daher gezielt Selbst-PR betreiben“, rät Brigitte Hild. Erfolgreiche Projekte sollten sie in die Mitarbeiterzeitung bringen oder im Intranet darüber berichten. Auf dem Heimaturlaub macht sich auch ein Abstecher in der Firma immer gut. So lassen sich wichtige Seilschaften pflegen, die den Entsandten regelmäßig mit dem heimischen Flurfunk versorgen.
Frust lauert überall
Denn die Rückkehr kann grausam sein. Frust lauert überall. „Es ist die schwierigste Phase“, sagt Hild. Der Entsandte sollte sich zwar vorher vertraglich um eine Rückkehrklausel kümmern. Doch wer länger als drei Jahre im Ausland ist, kann keine konkreten Anschlussjobs erwarten. „Zu schnell verändern sich die Unternehmen.“
Caroline Wiedenmann hatte dieses Problem nicht. Während ihrer Ausbildung zum Brand Manager eines großen Waschmittelherstellers setzte sie durch, früher als vom Unternehmen eigentlich erlaubt ein Jahr nach England zu gehen. Ihre Wiedereingliederung war gesichert, denn sie musste in Deutschland noch weitere Stationen durchlaufen. Obwohl im Ausland alles nach Wunsch verlief, war sie jedoch erstaunt, dass sich die Chefs nach der Rückkehr kaum für ihren Aufenthalt auf der Insel interessierten. Sie suchte nach Erklärungsansätzen: „Aus Headquarter-Sicht wurde die Auslandsentsendung zwar als wichtig, aber eher als berufliche Seitwärtsentwicklung gesehen.“
„Hier begehen die Unternehmen einen großen Fehler“, sagt Hild. „Die gesammelten Erfahrungen verpuffen einfach.“ Dabei sind sie kostbar. Immerhin verschlingt der Arbeitsplatz im Ausland im Schnitt doppelt so viel Geld wie im Heimatland, hat Bosch errechnet. Das schwäbische Unternehmen hat gelernt, das Potential seiner Teilzeit-Ausländer zu nutzen. Wenn Uwe Kirschner etwa aus Chile zurückkehrt, kann er sich über Seminare zum Länderreferenten ausbilden lassen und seine Erfahrungen aus Südamerika an die Mitarbeiter weitergeben.
Großer Fisch im kleinen Teich
Manchmal müssen Unternehmen Entsandte regelrecht in die Heimat zurückzwingen. „Manche heben im Ausland ab und werden zum großen Fisch im kleinen Teich“, weiß Hild. Manch einer sah jahrelang morgens beim Verlassen der Villa das blaue Poolwasser in der Sonne glitzern und erfreute sich am Anblick der braunen Asche, die der Wind auf dem hauseigenen Tennisplatz vor sich herjagte. In Deutschland wartet die Doppelhaushälfte mit Gartenanteil. „Das macht die Rückkehr nicht gerade einfach“, sagt Bailey. „Der Lebensstandard muss runter, die Brötchen werden kleiner.“
Uwe Kirschner weiß, dass seine Rückkehr ins Ländle eine spannende Phase werden wird. Denn auch bei Bosch muss ein Expat zuweilen Geduld aufbringen, bis die gewünschte Anschlussaufgabe frei wird. Länger als fünf Jahre in seinem Gastland zu bleiben ist für ihn aber keine Option. Er weiß, dass ausländische Mitarbeiter hier schnell „chilenisiert“ werden. Und so gerne er Chile auch mag – das möchte er dann doch nicht.
Wer Mitarbeiter auf Brasilien vorbereiten möchte, sollte sich mit meinem Partner Harald Sterzinger in Gärtringen (bei Stuttgart) Verbindung setzen. Er hat schon mit mir in Brasilien gearbeitet und ist Personalentwickler, der sich auf diesem Gebiet bestens auskennt. In meinem Buch "Wirtschaftsboom am Zuckerhut" finden Sie viele weitere Hinweise zum Thema Eingliederung in Brasilien.
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